Las bolsas de valores acusan varios días de plena volatilidad y muchas industrias comenzaron a sufrir los efectos de la crisis, experimentando fuertes mermas en la demanda o dificultades para seguir produciendo debido a interrupciones en sus cadenas de abastecimiento.

Además de las personas contagiadas con el coronavirus, el primer rubro afectado ha sido el turismo, con impacto en las aerolíneas, los cruceros, los hoteles, los grandes centros turísticos y los organizadores de eventos multitudinarios.

Pero la lista sigue y se agranda día a día, alcanzando a prácticamente todos los aspectos de la actividad económica.

Desde el punto de vista sanitario, es imposible afirmar que nunca más vaya a aparecer un brote epidémico en alguna zona del planeta, sino todo lo contrario. Los datos están ahí y la historia está repleta de referencias al respecto.

Pero una crisis sanitaria en un punto del planeta no debería repercutir de la manera en la que lo ha hecho en el sistema económico mundial, a no ser porque dicho sistema tiene un diseño en el que la diversificación de riesgos brilla por su ausencia.

Pudiendo trabajar más y mejor en este aspecto, muchos empresarios prefirieron apostar por la ventaja de los bajos costos del presente, postergando decisiones estratégicas que, de haber sido contempladas con la suficiente anticipación, habrían evitado muchas de las consecuencias negativas de la crisis.

Toda persona que maneje mínimamente las herramientas básicas del planeamiento estratégico basado en escenarios sabe que un episodio como este debería haber figurado en los planes de contingencia de todas las empresas y países. Sin embargo, día a día se ve como naciones, mercados y compañías sufren las consecuencias y efectos colaterales de una crisis que comenzó siendo sanitaria, pero que ya es política y económica.

Si esta crisis termina más o menos rápido, sin dejar heridas de gravedad, el mundo retomará el sendero por el que venía transitando, postergando una vez más decisiones críticas para asegurar la sostenibilidad del sistema económico y social.

Vivimos en un mundo en el que las epidemias y las catástrofes naturales, además de los eventos disruptivos provocados por los propios seres humanos, ocurren cada vez con mayor frecuencia y terminan generando crisis de importancia.  

Las enseñanzas del terremoto en Japón

En 2011, un terremoto grado nueve afectó el noreste de Japón. Varios fabricantes de automóviles, entre ellos Ford y Toyota, tuvieron que suspender las entregas de varios modelos pintados en color negro porque un tsunami había borrado del mapa al fabricante de un pigmento indispensable para conseguir esa tonalidad. Este es solo un ejemplo de cómo los sucesos catastróficos provocan disrupciones significativas en industrias muy diversas.

El problema no es que estas cosas ocurren, porque van a suceder independientemente de que uno lo quiera o no. La cuestión es saber qué se puede hacer para minimizar sus efectos y, en caso afirmativo, si se está dispuesto a hacerlo, aun considerando los costos involucrados. 

Hay muchos casos de compañías que supieron aprender de los errores del pasado y se prepararon exhaustivamente para la ocurrencia de una crisis de grandes proporciones, demostrando que esto no es imposible.

Cuando sucedió el terremoto del 2011 en el noreste de Japón, la firma Otis Elevator Company, de inmediato puso en marcha un plan de contingencia previamente diseñado para una emergencia de esa naturaleza. 

Sus ascensores, equipados con sensores de última generación, estaban programados para dirigirse de inmediato a la planta baja ante la primera detección de una vibración compatible con un terremoto. Mediante un sofisticado sistema de comunicaciones, la compañía supo qué ascensores podrían haber quedado inhabilitados y cuántos de ellos tenían gente en su interior.  

En 48 horas recibieron más de 13 mil llamadas telefónicas en una veintena de centros de comunicaciones establecidos inmediatamente luego de haberse producido el terremoto. De los 16.700 elevadores instalados en la zona de desastre, 16.400 volvieron a funcionar en menos de siete días.

¿Sabía la gente de Ottis que se venía un terremoto de nueve grados, seguido por un tsunami? Claro que no. Pero sí sabían que un gran terremoto en esa zona estaba dentro de los escenarios posibles y se prepararon para ello.

La belleza y utilidad del uso de escenarios para el planeamiento estratégico radica en que es una herramienta que nos permite especular con diferentes situaciones hipotéticas y nos ayuda a imaginar posibles cursos de acción. Los especialistas llamamos a esto “crear memorias del futuro”.  Cuando una crisis se presenta, si es que esta ya ha sido ensayada previamente, todas las decisiones son más fáciles y se pueden implementar con mayor velocidad y eficacia.

No se sabe cuándo será la próxima epidemia, tampoco cuándo sucederá el temido terremoto grado 10 a lo largo de la falla de San Andrés y, mucho menos, qué ciudades costeras arrasará el próximo huracán categoría cinco en el Atlántico. Pero sí puede esperar que estas cosas van a ocurrir y, cuando esto suceda, no se puede culpar de sus consecuencias a un cisne negro.

* Director de la Maestría en Administración de Negocios y Aplicaciones Tecnológicas en la Empresa de la Universidad Siglo 21